Notre méthode, en public
Nous validons d’abord, nous ne construisons que ce qui passe, et nous recrutons selon des conditions qui alignent tout le monde sur le même résultat. Voici comment fonctionnent ces trois volets.
Partie 1
La validation avant la première ligne de code de production
L’échec d’une startup sur ce marché tient rarement à l’effort. Il tient au fait de construire ce que personne n’attendait, avec un capital épuisé avant que quiconque s’en aperçoive. La validation nous évite de payer cette leçon à répétition.
Hypothèse et postulats
Définir le problème, la solution et le marché cible. Écrire ce qui doit être vrai. Comparer avec ceux qui servent déjà ce client.
Découverte client
Parler à de vraies PME. Établir si le problème est assez urgent pour qu’on le paie, et pas seulement réel.
Prévente et pilote
Obtenir les premiers utilisateurs payants avant que le produit existe. La disposition à payer est le seul signal de demande sur lequel agir.
Faisabilité et risques
Peut-on le construire efficacement à grande échelle ? Quelle est la position réglementaire ? Qu’est-ce qui casse en premier ?
Go ou no go
Une décision au regard des indicateurs fixés à l’avance. Affiner le modèle économique, ou arrêter.
Si les indicateurs ne sont pas atteints, la venture ne continue pas. Nous publions celles que nous arrêtons.
Partie 2
D’où viennent les idées
Nous entretenons un pipeline continu plutôt que d’attendre l’inspiration. Les idées viennent de l’analyse des tendances sectorielles, de la collaboration avec les entreprises et les administrations, des données d’enquêtes auprès des PME et de la recherche utilisateur, de sprints d’idéation internes, et de partenariats avec les universités et la recherche.
Chaque idée qui entre dans la banque est notée sur six critères avant d’être admise en validation.
- 01
Demande du marché. Le problème est-il urgent ?
- 02
Potentiel d’échelle et marché adressable. L’opportunité est-elle grande ?
- 03
Potentiel de revenus. Peut-on atteindre 10 millions de dollars de revenus récurrents annuels en cinq ans ?
- 04
Paysage concurrentiel. Qui le fait déjà, et en quoi serions-nous différents ?
- 05
Faisabilité technique. L’infrastructure d’IA ou financière peut-elle réellement être construite ?
- 06
Position réglementaire. Quels obstacles juridiques ou de conformité existent ?
La banque est revue de façon cyclique et les meilleurs candidats entrent en validation.
Partie 3
Trois voies d’entrée
Un studio ne vaut que par les personnes sur lesquelles il peut compter. Nous avons créé trois voies plutôt que de compter sur le recrutement.
CEO-fondateurs.
Nous validons la venture, puis faisons entrer un fondateur pour la développer. Les candidats viennent du vivier Mountain Hub et d’une voie de transition entreprise-startup pour les cadres qui quittent de grandes organisations.
Ingénierie contre parts.
Des ingénieurs seniors contribuent à la construction des ventures en échange de 2 à 5 pour cent du capital, acquis sur 12 à 24 mois. Ils se constituent une participation sans quitter leur poste actuel, et deviennent candidats à la direction technique à plein temps une fois la venture financée.
Le programme fellowship.
Un programme pour les professionnels juniors et intermédiaires qui se tournent vers les startups. Travail concret au sein des ventures MHTECH, mentorat de fondateurs et d’investisseurs, et voie vers une offre à plein temps dans le portefeuille.
Partie 4
La croissance comme discipline mesurée
Nous pilotons la croissance en cinq étapes, avec des indicateurs à chacune : acquisition, activation, rétention, revenus et recommandation. Avant le lancement d’une venture, nous constituons une liste d’attente, menons des tests bêta et préventons. Après le lancement, chaque étape a ses propres objectifs et sa propre revue.
C’est la même méthode que nous appliquons aux missions de croissance de nos clients.
